«Eine Due-Diligence-Prüfung ist wie ein Gesundheitscheck»

Welche Kriterien müssen Firmen erfüllen, damit Sika eine Übernahme prüft?

Zuerst prüfen wir immer, ob ein Unternehmen strategisch zu uns passt und ob die finanziellen Eckwerte stimmen. Nur wenn diese Kernkriterien passen, gehen wir im Übernahmeprozess einen Schritt weiter. Wir wollen durch Akquisitionen neue geografische Märkte erschliessen, unsere Technologien sinnvoll ergänzen, den Marktzugang verbessern, unsere Vertriebskanäle erweitern und Zugang zu neuen Projekten oder Kunden erhalten.  

Wie erfahren Sie von möglichen Kaufkandidaten? 

Akquisitionen sind Teil der Sika-DNA. Sehr viele Kontaktaufnahmen erfolgen aus den lokalen und regionalen Organisationen heraus. Meistens handelt es sich dabei um sogenannte Bolt-on-Akquisitionen, also um Übernahmen von kleinen bis mittelgrossen Unternehmen mit einem Nettoumsatz von ca. CHF 50–60 Millionen. Ich schätze, dass uns ungefähr acht von zehn dieser «Targets» intern zugestellt werden. Bei grossen Akquisitionen wie zum Beispiel bei MBCC, Parex, Hamatite usw. haben die Verkäufer bzw. die Eigentümer den Kontakt direkt auf Konzernleitungsstufe initiiert oder Sika wurde von einer Investment Bank kontaktiert. 
 

Sika entwickelt übernommene Firmen weiter. Das ist für Unternehmen attraktiv, die eine Nachfolgelösung suchen und ihre Organisation in guten Händen wissen wollen. Erhalten Sie oft entsprechende Angebote? 

Ja, sehr oft. Bei den kleinen bis mittelgrossen Unternehmen ist die Nachfolgeregelung ein wichtiges Thema. Als strategisch langfristig denkende Käuferin kann Sika in solchen Diskussionen starke Argumente einbringen, die viele Eigentümer überzeugen. So können wir zum Beispiel glaubwürdig aufzeigen, dass wir den gemeinsamen Erfolg suchen, Standorte erhalten wollen und uns um das Wohlergehen der Mitarbeitenden kümmern. 
 

Welches sind die wichtigsten Ziele einer Due Diligence Prüfung?

Man kann es mit einem Medizincheck vergleichen, dem sich ein Profifussballer unterziehen muss, wenn er den Verein wechseln will. Die Due-Diligence-Prüfung verfolgt die gleichen Ziele: 

Ist der Bereich EHS (Environment, Health, Safety) Teil der Due-Diligence-Prüfung?  

Ja, EHS ist sehr wichtig und hat in den letzten Jahren massiv an Bedeutung gewonnen. Erstens können hier erfahrungsgemäss die grössten finanziellen Risiken bestehen, ein Beispiel dafür sind Bodenkontaminierungen. Zweitens ist der Bereich Gesundheit und Sicherheit stark von den Werten des Unternehmens getrieben und geprägt. Wir wollen sichergehen, dass diese Werte mit unseren Sika Kernwerten kompatibel sind. 
 

Heisst das, dass eine erfolgreiche Firma nicht übernommen wird, wenn die Werte nicht mit denen von Sika übereinstimmen? 

Jede Akquisition muss ganzheitlich geprüft und betrachtet werden. Die Werte sind, wie auch EHS oder ESG (Environmental, Social, Governance), ein wichtiger Teil des allumfassenden Assessments, weil wir akquirierte Unternehmen zügig integrieren und dabei auch unsere DNA etablieren wollen. Das geht einfacher, wenn die Firmenkultur ähnlich ist wie unsere. Doch letztlich müssen die Elemente für uns in der Summe stimmen.

Nur etwa 6 bis 8 Prozent der Firmen schaffen das mehrstufige Auswahlverfahren bis zur Übernahme. Wie verläuft der Prozess und wer entscheidet über die einzelnen Schritte?  

Mit unserer Acquisition Policy haben wir einen klar strukturierten Prozess innerhalb der Sika Gruppe etabliert, der die einzelnen Prozessschritte und die Verantwortlichkeiten definiert. Alle potenziellen Übernahmekandidaten werden ohne Ausnahme gründlich überprüft, bevor wir sie erwerben.

Der Entscheid, ob wir eine Firma kaufen oder nicht, obliegt der Konzernleitung bzw. dem Verwaltungsrat.  
 

Welches sind die wichtigsten Erkenntnisse aus der MBCC-Übernahme?

Aus meiner persönlichen Erfahrung kann ich zwei Punkte nennen: Erstens wurde erneut bestätigt, dass Merger & Acquisition Teamwork ist. Es brauchte ein gut funktionierendes und eingespieltes Team – top to bottom –, das sich der einzelnen Prozesschritte und Verantwortlichkeiten voll bewusst und auch bereit war, die Extrameile zu gehen. Zweitens war Durchhaltewillen gefragt: Bei einer Übernahme dieser Grösse und Komplexität gibt es immer Herausforderungen. Da muss man viel Geduld haben und den eingeschlagenen Weg konsequent gehen. Es hat sich bei MBCC allemal gelohnt. Kurz nach Vollzug der Transaktion konnten wir die ursprünglich geplanten Synergieerwartungen von CHF 160 bis 180 Millionen auf CHF 180 bis 200 Millionen erhöhen.
 

Welches sind die bestimmenden Faktoren bei der Festlegung des Übernahmepreises?  

Primär bestimmen die Attraktivität und Profitabilität des Unternehmens sowie der Umfang der Synergien, die man sich aus der Transaktion erhofft, den Preis. Letztlich ist jeder Kauf auch Verhandlungssache. Man muss sich richtig positionieren, fair, aber auch konsequent verhandeln. Wenn man sich in allen Punkten einig ist, kann eine Übernahme sehr schnell erfolgen. 
 

Wie gelingt es Sika, durch Akquisitionen kontinuierlich Werte zu schaffen? 

Das ist eine interessante Frage. Ich denke, dies hängt stark damit zusammen, dass Sika eine strategisch denkende Käuferin ist, die an den langfristigen Erfolg der akquirierten Unternehmen glaubt. Wir halten nichts vom Slash-and-sell-Ansatz. Das ist nicht unser Stil. 

Wir wollen übernommene Firmen erfolgreich weiterentwickeln und gemeinsam mit ihnen wachsen – das ist unsere DNA. Unser Ziel ist immer eine Win-win-Situation, von der sowohl Sika als auch das akquirierte Unternehmen profitiert: Sika zum Beispiel durch den Zugang zu neuen Kunden oder Technologien und die gekaufte Firma durch Sikas weltweite Marktpräsenz und ihre starke Forschung & Entwicklung. Daraus ergeben sich neue Wachstumsmöglichkeiten, die ebenso wertsteigernd wirken wie die effizientere Nutzung der Organisationsstrukturen.
 

Sika erwartet Run-Rate-Synergien von CHF 180 bis 200 Millionen bis 2026, wobei 35% auf Umsatzsynergien und 65% auf Kostensynergien zurückzuführen sind. Können Sie das erläutern?

Bei allen Akquisitionen lassen sich primär zwei Synergiebereiche definieren: Umsatz- und Kostensynergien. Im Falle der MBCC-Transaktion sind die Synergien auf der Kostenseite höher geschätzt als auf der Umsatzseite. Dies hängt damit zusammen, dass MBCC ähnliche operative Strukturen hat wie Sika. Die Optimierung der Produktionsstandorte führt zu Effizienzsteigerungen. Das grössere Einkaufsvolumen verbessert unsere Verhandlungspositionen in der Beschaffung, und durch Reformulierungen in den Rezepturen der Produkte können wir Materialeinsparungen erzielen. Auf der Umsatzseite erwarten wir Synergien durch sogenannte Cross-Selling-Effekte, das heisst durch den Verkauf von Sika Produkten über MBCC-Verkaufskanäle und umgekehrt.
 

Wie finanziert Sika die Akquisitionen?

Kleinere und mittelgrosse Transaktionen finanzieren wir aus dem operativen Cashflow. Bei grossen Akquisitionen – wie im Fall MBCC – erfolgte die Finanzierung am Kapitalmarkt. Von grossem Vorteil sind dabei unsere solide Bilanz und unser starkes S&P Credit Rating (A-).